火焰山下,我们改革“破冰”激活“一池春水”

火焰山下,我们改革“破冰”激活“一池春水”


改革进行时


国务院国资委开展“双百行动”和“科改示范行动”综合改革以来,集团公司先后有吐哈油田、渤海装备、昆仑能源、润滑油公司4家单位入选“双百企业”,管道工程公司、北京石油机械公司2家单位入选“科改示范企业”。各入选单位按照集团公司统一部署,结合各自功能定位、业务特点,围绕治理机制、用人机制、激励机制以及科技创新等方面持续深化改革,并取得了积极进展,有力促进了公司高质量发展。


隆冬时节,新疆火焰山下,吐哈油田油气生产服务中心巡检工刘兴斌,正在戈壁滩上巡检油井。“自从实行了新型管理模式,我巡检的区域比原来大了很多。虽然工作量有所增加,但职责更加明确,没有其他杂七杂八的事,思想压力不大,干起活来反倒轻松了!”指着自己的“责任田”,刘兴斌说。这是吐哈油田开展“双百行动”综合改革后的一个缩影。


2018 年,吐哈油田入选国资委“双百行动”综合改革企业名单。这对于当时总体经营状况严峻的吐哈油田来说,既是挑战,也是机遇。油田公司党委在深入调研、广泛听取意见建议的基础上,按照集团公司统一部署,坚持问题导向,开展顶层设计,科学制定“任务书”,精心绘制“路线图”,拉开一场破冰前行、瘦身健体的改革大幕……


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吐哈油田鲁克沁采油管理区员工在开展“标准化”厂区建设


01

推进体制机制改革

新模式积蓄新动能


作为“双百行动”综合改革的“实验田”和“样板间”,吐哈油田没有经验可循,只能在探索中前行。


优化完善体制机制,是推动改革的最有效“切入口”。吐哈油田认真梳理业务结构,压缩管理层级,按照“共享服务”理念,开展机关大部制改革,精简撤并机关部门、直附属机构及其内设机构,管理更加规范高效。


开展“油公司”模式改革,是实现改革目标的关键环节。吐哈油田按照“3办+X 中心”模式,建立了吐鲁番、鄯善、鲁克沁、三塘湖等4 个新型采油管理区,剥离了除注、采、输等核心业务以外的辅助业务和一般操作人员,成立油气生产服务中心。采油管理区推行“管理+技术+核心技能岗位”用工模式,管理层级从三级压减为两级,人均油气当量和管井数分别增加了40%和68%。


推进工程技术服务业务专业化重组。吐哈油田按照业务归核化发展思路,先后移交转让井下技术作业业务和运输业务,对负压采气、气举服务等同质同类业务进行内部重组整合,对设备维修保运业务实施归核化管理,实现了资源共享、优势互补;关停退出市场化程度高、合规风险大、持续亏损的工程建设业务,实行完全市场化运行,堵住了效益流失的“出血点”。


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吐哈油田与西部钻探签署井下业务划转协议


推动矿区服务业务社会化改革,剥离企业办社会职能,让油田发展“轻装上阵”。吐哈油田将“三供一业”、社区管理、医疗服务、托幼业务、消防、退休人员社会化管理等6项业务依托当地政府和宝石花集团,搭建了矿区服务业务专业化管理、市场化运行和社会化服务的格局。 



通过打出一系列深化改革的“组合拳”,真正实现了“油气主营业务归核化、工程技术业务专业化、矿区服务业务社会化”目标,为油田转型发展创造了条件。


02

推进三项制度改革

新措施激活新动力


人力资源改革,是油田“双百行动”综合改革的重中之重。


改革前,吐哈油田拥有近万名员工,人工成本在操作成本中占比最大,吨油人工成本远高于集团公司平均水平。


三年来,油田按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则,深入推进三项制度改革,加快建立与现代“油公司”模式相适应的劳动、人事、分配机制,让人力“成本”变为人力“资本”,有效激活了人事制度改革的“一潭春水”。


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吐哈油田油气生产服务中心员工在鲁克沁采油管理区巡查油井


全面推进任期制和契约化管理。坚持业绩导向、目标导向和价值导向,在公司所属单位推行任期制和契约化管理,形成“业绩考核+履职测评+党建责任制考核+重点考核”的考核体系,将领导人员每年绩效奖金同下一任期任用意见与考核结果挂钩,充分发挥考核结果的强激励和硬约束作用。


拓宽市场化用工发展通道。油田公司完善市场化用工激励机制,公开分批选拔市场化员工实施待遇并轨,畅通了市场化用工职业发展通道,释放出了强大的“鲶鱼效应”,营造了“不看身份、不看级别,只看岗位、只看贡献”的良好工作氛围,有效激发了广大一线员工的工作积极性和工作热情。


以效益为导向盘活人力资源。油田推行“一岗多责,大工种、大岗位、弹性岗位”岗位设置,精细梳理各单位业务,压减二三线及后勤辅助业务定员,通过送外培训、转岗培训、劳务输出等方式,建立激励机制,鼓励员工“走出去”闯市场创效益;持续加强人才队伍建设,加大优秀年轻干部培养选拔力度,加快推进“双序列”改革,有效调动了科研人员创新创造活力。


03

突出质量效益主线

新征程凸显新优势


发展出题目,改革做文章。经过3年破冰前行,油田以“壮士断腕”的决心推动“双百行动”综合改革,见到了实实在在的效果。


“我们的改革如同滚石上山,没有外力可以凭借,必须拼尽全力爬坡过坎,如果忍受不了改革的阵痛和艰辛,就会跌下山谷,前功尽弃!”改革之初,吐哈油田企管法规处处长晏书宾这样比喻油田的改革之举。


改革的效果如何,基层员工最有发言权。


“改革完成后,我们采油管理区的人工成本大幅降低,业务流程更为精简。每个人该干什么,达到什么标准,完成哪些指标,都清清楚楚,业务界定更加明晰,职能定位更为精准。同时,大家的成本意识、创效意识、责任意识明显增强,工作质量和效率也得到提高。”吐鲁番采油管理区神泉采油中心负责人说。


在吐哈准东新区,按照“新区域、新体制、新模式”的思路和“百万吨油田百人管理”原则,油田试点开展“油公司+”运行模式,实行勘探开发一体化、组织机构扁平化、服务市场化、生产智能化,落实全生命周期效益发展的完全项目制管理,为这片热土注入了新的生机活力。


截至目前,与实施改革前相比,吐哈油田用工总量大幅下降,全员劳动生产率和人工成本利润率稳步提高,为高质量发展创造了条件,营造了氛围。


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吐哈油田鲁克沁采油管理区员工在检查油气生产设备


“啃下了‘双百行动’综合改革这根‘硬骨头’为我们‘十四五’期间实施好资源、创新、人本三大战略奠定了良好基础。今后,我们将继续用好深化改革的“政策包”和“工具箱”,按照集团公司党组部署,力争把油田打造成治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵,走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的高质量发展之路。”晏书宾这样说。


记者 | 罗建东 

通讯员 | 王玉强

统筹 | 杨碧泓

素材提供 | 集团公司法律和企改部 吐哈油田公司

 往期回顾  

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统筹 | 魏枫
责编 | 肖遥

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